หนึ่งในแผนรับมือของภาคธุรกิจในช่วงนี้ ส่งผลให้ภาคธุรกิจมุ่งเน้นไปที่การ “ลดค่าใช้จ่ายภายในองค์กร” มากที่สุด พร้อม “หาตลาดใหม่ทดแทน” เพื่อรักษาสภาพคล่องของธุรกิจ โดยเฉพาะธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ที่ถือว่ามีความเสี่ยงสูงสุด จากกำไรขั้นต้นเฉลี่ยที่30-35% ขณะที่กำไรสุทธิอยู่ที่ 10-15% หมายความว่าการทำงานทั้งปีนี้ หากไม่มีการปรับต้นทุนการบริหารและการขาย ผลการดำเนินงานก็จะขาดทุนสุทธิราว 15%

       “Re-engineering” หรือ การรื้อปรับระบบ เป็นแนวคิดของ Michael Hammer และ James Champy โดยมีจุดเริ่มต้นจาก ทำไมตอนนี้ทำอะไรกันแบบนี้ มีวิธีที่ดีกว่าหรือไม่ เป็นอีกหนึ่งวิธีในการเปลี่ยนแปลงแนวทางใหม่ที่จะทำให้การบริหารจัดการ และการดำเนินงานมีประสิทธิภาพมากกว่าเดิมโดยพิจารณาว่าองค์การของเราจะต้องทำอะไร และจะทำได้อย่างไร โดยเน้นสิ่งที่ “ควรจะเป็นมากกว่า” สิ่งที่ “เป็นอยู่ในปัจจุบัน” หมายความว่า Re-engineering จะคิดแบบขึ้นใหม่ ชนิดถอนรากถอนโคนของกระบวนการธุรกิจ โดยใช้มาตรวัดผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัยและสำคัญที่สุด ซึ่งได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ การบริการและความรวดเร็ว

 

 

        ซึ่งข้อดีของการทำ Re-engineering ก็คือ ทำให้บุคลากรของหน่วยงานสามารถทำงานได้หลาย ๆ ช่วงการบังคับบัญชาสั้นลงทำให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมากขึ้น สามารถลดขั้นตอนในการปฏิบัติงานลงได้ การทำงานภายในองค์การจะเกิดความคล่องตัวมากยิ่งขึ้น และช่วยลดต้นทุนทางตรง และต้นทุนทางอ้อม

       สำหรับ “Re-engineering” มีเทคนิคที่น่าสนใจ โดยผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีความเข้าใจแนวทางการทำรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นอย่างดี และควรทำรีเอ็นจิเนียริ่ง เมื่อผู้บริหารระดับสูงสุดมีเวลาบริหารงานมากกว่า 2 ปีขึ้นไป เพื่อลดปัญหากระทบต่อโครงสร้างขององค์การและระบบบริหารหลายระบบที่อาจจะผูกมัด และจำกัดการทำงานของผู้เข้ารับตำแหน่งใหม่ หลายเรื่องของกระบวนการ รีเอ็นจิเนียริ่ง กำหนดให้ต้องระวัง โดยเฉพาะวัฒนธรรมองค์กรแบบเดิม ซึ่งจะทำให้ ยึดติดกับกระบวนการเดียว แต่ควรมีการเปลี่ยนแปลง, อย่าพยายามทำ Reengineering ให้เกิดขึ้นจากระดับล่างขึ้นสู่ระดับบน เพราะระดับล่างยังขาดแนวความคิดกว้างไกล, อย่าใช้พลังงานอย่างฟุ่มเฟือยกับโครงการรีเอ็นจิเนียริ่งขนาดใหญ่หลายโครงการ จนเกินความเหมาะสม เพราะอาจทำให้ประสิทธิภาพน้อยกว่าการมุ่งไปที่โครงการจำนวนน้อยลงมากกว่า

 

โดยการออกแบบกระบวนการใหม่ ด้วยการทำ “Re-engineering” มีสาระสำคัญ ดังนี้

  • รวมงานเป็นหนึ่งเดียว เพื่อลดปริมาณขั้นตอนเอกสารที่เกี่ยวข้องกัน ลดการใช้ทรัพยากร
  • พนักงานเป็นผู้ตัดสินใจจะทำให้เกิดผลดี งานไม่ล่าช้า และเมื่อ เกิดข้อผิดพลาดมาก็ต้องรับผิดชอบ การตัดสินใจของตนด้วย
  • ขั้นตอนในกระบวนการทำงานถูกปฏิบัติด้วยคำสั่งตามปกติและงานก็ จะถูกจัดตามลำดับ ช่วยลด ช่วงระยะเวลาการทำงานให้น้อยลง ไม่ต้องแก้ไขงานซ้ำซาก
  • รูปแบบงานที่ยืดหยุ่นได้หลายรูปแบบ ให้เหมาะกับธุรกิจ หรือ อุตสาหกรรมนั้น ๆ
  • การตรวจสอบและควบคุมถูกทำให้น้อยลงซึ่งอาจทำได้โดยการควบคุมแบบรวม
  • การลดจุดติดต่อภายนอก ซึ่งจะช่วยลดปัญหาขัดแย้งของข้อมูล ทำให้การตัดสินใจเร็วขึ้น และเกิดความผิดพลาดน้อยลง
  • มีรูปแบบผสมระหว่างการปฏิบัติการแบบรวมอำนาจ และ กระจายอำนาจเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป

 

       ยกตัวอย่าง “ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้” หนึ่งในบริษัทผู้พัฒนาอสังหาฯ ของประเทศไทย ที่ปีนี้ ออกมาสู้ศึกในสภาพตลาดช่วงขาลง โดยการยกเครื่องรูปแบบภายในองค์กรใหม่ แตก 6 กลุ่มบริษัทย่อย ใน 6 ประเภทธุรกิจ คือ สมาร์ทคอนโด-ลักชัวรี่คอนโด-บ้านจัดสรร-อสังหาฯในแถบพื้นที่อีอีซี-อสังหาฯที่สร้างรายได้ต่อเนื่อง-บริการ

      โดยจัดตั้งให้มีผู้บริหารแต่ละกลุ่มธุรกิจ เพื่อสร้างพอร์ตธุรกิจที่หลากหลายมากขึ้น เป็นการปฎิรูปภายในองค์กร ปรับเปลี่ยนบริษัทให้กลายเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ที่สามารถเติบโตไปได้อย่างยั่งยืน พร้อมรับมือทุกสภาวะความเปลี่ยนแปลงของโลก และช่วยกระจายความเสี่ยงในการดำเนินธุรกิจ

ซึ่งในทุกบริษัทย่อยก็จะมีอิสระในการดำเนินงานมากขึ้น มีขั้นตอนในการดำเนินธุรกิจลดลง สามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็วและรอบทิศทางมากขึ้น รวมถึงสามารถปรับตัวและรับมือปัจจัยภายนอกได้เหมาะสมกับแต่ละประเภทธุรกิจมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ จะเป็นก้าวสำคัญสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน

 

      เช่นเดียวกับ สิงห์ เอสเตท บริษัทลูกของค่ายเบียร์สิงห์ ที่เริ่มจากการเข้าซื้อกิจการของรสา พร็อพเพอร์ตี้ ก่อนจะเปลี่ยนชื่อมาเป็น สิงห์ เอสเตท พร้อมกับปักหมุดว่า จะเป็น “ โกลบอล โฮลดิ้งส์ คอมปะนี” ด้วยการซื้อกิจการ โรงแรม เพื่อเป็นเรือธงในการสร้างรายได้ โดยเฉพาะโรงแรมในยุโรป พร้อมกับการลงทุนอสังหาฯเพื่อขาย อสังหาฯเพื่อเช่า ล่าสุดมีแผนจะขยายมาไปสู่ธุรกิจพลังงานหมุนเวียน

แต่สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนเช่นนี้การทำธุรกิจย่อมจะต้องพร้อมรองรับอยู่เสมอ โดยไวรัสโควิด-19 ถือเป็นอีกหนึ่งตัวแปรสำคัญที่ภาคธุรกิจจะต้องปรับโหมดเข้าสู่การประหยัดค่าใช้จ่ายต่างๆ งบการทำตลาด งบบุคลากรลดลง หรือแม้กระทั่งการ Lay-off พนักงานออก แต่ในมุมมองของ สิงห์ เอสเตท ถือเป็นโอกาสที่ดีในการเข้าเทคโอเวอร์โรงแรม ที่มีปัญหา สายป่านไม่ยาวมีจำนวนพอสมควรซึ่งเริ่มมีสัญญานออกมาบ้างแล้ว โดยมีที่จะขายอยู่ในหลายแห่ง ทั้งในยุโรป เอเชียแปซิฟิก

     

      “ช่วงนี้ถ้ามีของถูกมานำเสนอยังมีอารมณ์ซื้อ ไม่ว่าจะเป็นตึก เป็นที่ดินขอให้มาเถอะ ซึ่งมีคนมานำเสนอเราทยอยซื้อที่ บางที่กลับมาให้ส่วนลดเยอะ 30-40% ถ้าเป็นทำเลดีมากก็ซื้อ นอกจากนี้ยังมีโรงแรมด้วย เริ่มต้นจากให้ส่วนลด 10-20% แต่อันไหนที่เราคิดว่าจะลงได้อีกก็ยังไม่ซื้อขอให้ถูกจริง ดีจริงเราพร้อมซื้อ เพราะยังพอมีกำลังที่ซื้อได้อยู่”

เมื่อการ Lay-off คนออก ไม่ใช่ทางออกที่ดีในยุคที่ ไวรัส โควิด-19 กำลังแพร่ระบาด และส่งผลกระทบวงกว่างทั้งธุรกิจขนาดใหญ่ มาจนถึงพนักงานระดับปฏิบัติการ ดังนั้นในช่วงนี้การวางแผนธุรกิจ ด้วยการ “Re-engineering” เพื่อปรับตัวให้อยู่รอดโดยเฉพาะผู้พัฒนาอสังหาฯรายกลาง รายเล็ก จะเป็นโจทย์ใหญ่ที่ท้าทายสะท้อนมุมมองของทีมผู้บริหาร ที่ต้องระดมสมองเพื่อปรับระบบจัดการต้นทุนภายใน เพื่อรักษาสภาพคล่อง โดยให้ความสนใจหรือเน้นสิ่งที่ “ควรจะเป็นมากกว่า” สิ่งที่ “เป็นอยู่ในปัจจุบัน” ตามแนวคิด “Re-engineering”