ความมหัศจรรย์ของแจแปนแอร์ไลน์ บทเรียนการฟื้นตัวจากภาวะล้มละลาย

เมื่อ 10 ปีมาแล้ว ในวันที่ 19 มกราคม 2010 สายการบินแจแปนแอร์ไลน์ (Japan Airlines – JAL) ได้ยื่นขอรับการคุ้มครองจากกฎหมายล้มละลายต่อศาลในกรุงโตเกียว รวมทั้งบริษัทในเครืออื่นๆ เช่น สายการบินแจแปนแอร์ไลน์อินเตอร์เนชั่นแนล และบริษัท Japan Capital ในวันเดียวกันนี้ บริษัทฟื้นฟูวิสาหกิจ (The Enterprise Turnaround Initiative Corporation – ETIC) ที่เป็นองค์กรของรัฐ ก็ประกาศให้การสนับสนุนการฟื้นฟูและปรับองค์กรของ JAL ทันทีเช่นเดียวกัน

ภาระกิจฟื้นฟูองค์กร 5 ด้าน

บริษัทฟื้นฟูกิจการ ETIC ประกาศแผนงานการปรับองค์กรของ JAL 5 ด้านด้วยกัน คือ (1) ปรับปรุงความน่าเชื่อถือในการดำเนินงาน (reliability) (2) ปรับปรุงประสิทธิภาพโดยการใช้เครื่องบินขนาดเล็กลง (3) ยกเลิกการบินเส้นทางที่ขาดทุน และแสวงหาประโยชน์ (synergy) จากการทำงานร่วมกับพันธมิตรธุรกิจต่างๆ (4) จัดการให้การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และปรับปรุงการใช้งานทรัพยากรบุคคล และ (5) สร้างกลไกที่จะทำให้เกิดการตัดสินใจที่รวดเร็ว

นอกเหนือจากนี้ ทาง ETIC จะอัดฉีดเงินให้กับ JAL จำนวน 300 พันล้านเยน (3.3 พันล้านดอลลาร์) ส่วนธนาคารการพัฒนาของญี่ปุ่น หรือ The Development Bank of Japan ประกาศที่จะให้สินเชื่อแก่ JAL เป็นเงิน 600 พันล้านเยน (6.6 พันล้านดอลลาร์)

ในบทความที่พิมพ์ในเว็บไซต์ globalasia.org ชื่อ The Real Story of the Problems at Japan Airlines นายคาซูฮิโก๊ะ โตยามา (Kazuhiko Toyama) CEO บริษัท Industrial Growth Platform และเป็นกรรมการคนหนึ่งในคณะทำงานการปรับองค์กร JAL (JAL Reorganization Task Force) ได้ตั้งคำถามว่า อะไรคือปัญหามูลฐานของ JAL ทำอย่างไรที่บริษัทจะฟื้นฟูขึ้นมาได้ และในมุมมองเชิงนโยบาย อะไรคือปัญหาท้าทายการปรับองค์กรธุรกิจ ที่อาศัยเงินสนับสนุนจากรัฐ

คาซูฮิโก๊ะ โตโยมา เป็นหัวหน้าเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ (COO) ของบริษัทฟื้นฟูอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น (Industrial Reorganization Corporation of Japan) ก่อนหน้านั้นในวันที่ 25 กันยายน 2009 กระทรวงกิจการที่ดิน การขนส่ง โครงสร้างพื้นฐาน และการท่องเที่ยวของญี่ปุ่น แต่งตั้งให้เขาเป็นกรรมการคนหนึ่ง ในคณะทำงานฟื้นฟูกิจการ JAL จากประสบการดังกล่าว ทำให้เขาเห็นปัญหามูลฐานของ JAL

โตโยมากล่าวว่า ประการแรก ปัญหาวิกฤติความยากลำบากของ JAL แบ่งได้เป็น 2 ประเภทใหญ่ คือ (1) ปัญหาที่ฝังรากลึกและเรื้อรัง และ (2) ปัญหาที่รุนแรงขึ้นหลังจากเกิดวิกฤติเลห์แมนบราเธอร์ในปี 2008 ส่วนปัญหาเฉพาะหน้าเร่งด่วนคือ ทำอย่างไรจะหลีกเลี่ยงการขาดเงินสด และทำให้เครื่องบินยังสามารถทำการบินได้ต่อไป

อุตสาหกรรมสายการบินนั้น ต้นทุนการดำเนินงานจะเป็นต้นทุนคงที่ (fixed cost) เช่น ค่าจ้าง ค่าเช่าเครื่องบิน ค่าเชื้อเพลิง และค่าบำรุงรักษาเครื่องบิน JAL ประสบปัญหาขาดเงินสดเรื้อรังมาตลอด เพราะมีต้นทุนคงที่สูง แต่รายได้ลดลงมาตลอดในช่วงเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ

สายการบินหลายสายในโลก ที่ไม่สามารถมีเงินชำระค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานในแต่ละวัน ทำให้ต้องหยุดทำการบินลงชั่วคราว กรณีที่เกิดขึ้นดังกล่าว จะจบลงที่การล้มละลาย และส่วนใหญ่จะต้องนำทรัพย์สินมาขายทอดตลาด และทันทีที่สายการบินหยุดกิจการ มูลค่าตราสินค้า (brand value) จะถูกทำลายลงไป การขาดแคลนเงินสด ทำให้ JAL เองก็เดินมาใกล้ที่สถานการณ์ที่อันตรายดังกล่าว

โตโยมากล่าวว่า สถานการณ์ของ JAL เหมือนกับคนป่วยหนักที่ต้องผ่าตัด แต่การผ่าตัดก็เสี่ยงต่อคนป่วย ปัญหาของ JAL จึงต้องใช้มาตรการพื้นฐาน คือ กระบวนการฟื้นฟูกิจการจากคำสั่งศาล และ JAL ต้องได้รับการอัดฉีดเงินจำนวนมาก ที่อาจมากถึง 1 ล้านล้านเยน ซึ่งมีเพียงรัฐเท่านั้นที่สามารถให้เงินสนับสนุนมากได้ในระยะเวลาที่สั้นๆนี้

คณะทำงานการปรับองค์กร JAL จึงมีข้อสรุปในวันที่ 20 ตุลาคม 2009 ว่า บริษัทฟื้นฟูกิจการของรัฐเท่านั้น ที่สามารถจะให้เงินทุนช่วยเหลือดังกล่าวแก่ JAL

คณะทำงานปรับองค์กร JAL ทำงานสิ้นสุดลงในวันที่ 29 ตุลาคม 2009 ต่อมา ธนาคารการพัฒนาของญี่ปุ่นให้เงินกู้ 2 ครั้ง เป็นเงิน 200 พันล้านเยน การยื่นขอการฟื้นฟูผ่านกระบวนการทางศาล ทำให้ JAL ได้สินเชื่ออีกจำนวน 600 พันล้านเยน ประเด็นสำคัญที่เป็นข้อเสนอของคณะทำงานฟื้นฟู JAL คือ จะต้องทำให้ JAL ยังมารถทำการบินต่อไปได้ในช่วงที่อยู่ระหว่างการฟื้นฟูกิจการ

มรดกที่ทำให้ต้นทุนสูง

โตโยมากล่าวถึงปัญหาเรื้อรังจนทำให้ JAL เกิดวิกฤติ คือ บริษัทมีเครื่องบินจำนวนมากเกินไป มีบุคลากรมากเกินไป และเส้นทางบินมากเกินไป เส้นทางบินไม่ใช่ต้นทุนโดยตรงของค่าใช้จ่ายคงที่ ดังนั้น การยกเลิกเส้นทางบินที่ไม่ทำกำไร ก็ไม่ได้แก้ปัญหาของ JAL

ปัญหาที่ร้ายแรงกว่าคือ เครื่องบินและบุคลากร เช่น ที่สนามบินนาริตะ การมีเที่ยวบินมีจำกัด JAL จึงใช้เครื่องบินจัมโบ้ 747 แต่ต่อมาเครื่องบินนี้กลายเป็นสินทรัพย์ที่แข่งขันไม่ได้ เพราะอุตสาหกรรมนี้หันไปใช้เครื่องบินขนาดเล็กลง ที่มีประสิทธิภาพมากกว่า

ในด้านบุคลากร JAL มีพนักงานทั้งหมดประมาณ 50,000 คน ที่ถือกันว่ามีจำนวนมากเกินไป 30% ในอดีต JAL ได้ชื่อว่าเป็นบริษัทที่มีการจ้างงานแบบฝ่ายรุก แต่นับจากปี 1975 เป็นต้นมา การจ้างงานใหม่ลดลง เพราะธุรกิจแข่งขันมากขึ้นและเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ สิ่งนี้ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่เรียกว่า “พีระมิดกลับหัว” (reverse-pyramid) ในโครงสร้างบุคลากรของบริษัท พนักงานเก่าแก่มีจำนวนมาก แต่พนักงานใหม่มีจำนวนน้อย มาตรการลดค่าใช้จ่ายกับพนักงาน ทำได้สำเร็จกับพนักงานที่รับมาใหม่ แต่ทำได้จำกัดในการลดสิทธิประโยชน์ของพนักงานเก่าแก่หรือที่เกษียณไปแล้ว

คนญี่ปุ่นทั่วไปจะมองว่า JAL เป็นบริษัทที่ให้รายได้และสิทธิประโยชน์ที่ดี แต่พนักงานในวัยหนุ่มสาวที่มีศักยภาพสูง แต่กลับก็ต้องทำงานฟันฝ่ากับภาวะที่ยากลำบาก โตโยมากล่าวว่า เหตุผลหนึ่งที่คาซูโอ๊ะ อินาโมริ (Kazuo Inamori) ผู้ก่อตั้งบริษัทอีเลกทรอนิกส์ Kyocera ได้รับเลือกให้มาเป็น CEO ของ JAL ก็เพื่อให้เขาผลักดันศักยภาพการทำงานของพนักงานที่อายุน้อยของ JAL
แสวงหาทางออก

โตโยมากล่าวว่าหาก JAL จำเป็นต้องเดินต่อไปข้างหน้า สิ่งแรกสุดที่ต้องทำ คือขจัดสินทรัพย์ที่ติดลบและวิธีการดำเนินงานที่สร้างปัญหาการจัดการกับปัญหานี้จะเกี่ยวข้องกับคนหลายส่วน เช่น พนักงานที่เป็นอยู่ พนักงานเกษียณแล้ว และนักการเมือง

ทั้ง JAL และกลุ่มคนที่เกี่ยวข้องต่างก็ปฏิเสธความเป็นจริงมายาวนาน จนทำให้ JAL มาสู่จุดพังทลาย เมื่อเกิดกระบวนการฟื้นฟูผ่านศาลและมีเงินอัดฉีดจำนวนมากจากรัฐ JAL จะต้องใช้โอกาสนี้ กำจัดการประพฤติปฏิบัติในอดีตที่สร้างปัญหาให้หมดไป

ประการแรก JAL จะต้องตั้งฝ่ายบริหารใหม่ขึ้นมา ที่ประกอบด้วยคนหนุ่มสาวและคนมีฝีมือ โดยอยู่ภายใต้การนำของอินาโมริ บริษัทจะต้องเผชิญหน้ากับอดีต การฟื้นฟูผ่านศาลทำให้ JAL สามารถลดภาระทางการเงินจากเจ้าหนี้ลงได้จำนวนมากถึง 700 พันล้านเยน ลดเงินบำนาญแก่พนักงานเกษียณได้ 45% และเครื่องบินแบบเก่าจำนวนหนึ่งถูกตัดออกจากฝูงบิน

ในด้านบุคลากร ETIC มีแผนที่จะลดพนักงานลง 30% หรือ 15,000 คน แต่จำนวนพนักงานจะลดลงตามธรรมชาติเช่นกัน เมื่อมีการขายกิจการในเครือออกไป JAL จะต้องเน้นเรื่องหลักเศรษฐกิจ และเลิกเส้นทางบินที่ไม่มีกำไรทันที สำหรับเส้นทางบินที่ไม่มีกำไร แต่บินเพื่อประโยชน์เศรษฐกิจของท้องถิ่น จะต้องขอเงินอุดหนุนจากรัฐ JAL จะต้องบรรลุการลดขนาดองค์กร และให้มีดุลเงินสด ก่อนที่จะพูดเรื่องกลยุทธ์การเติบโต

ผลกระทบต่อกลไกตลาด

โตยามากล่าวว่า JAL ได้รับการสนับสนุนจากบริษัทฟื้นฟู ETIC เป็นเวลา 3 ปี ถ้ามองในแง่ภาพรวม การฟื้นฟู JAL ผ่านกระบวนการศาลและการได้เงินสนับสนุนจากบริษัทฟื้นฟูของรัฐ ทำให้กลไกตลาดเกิดการบิดเบี้ยว การแทรกแซงของรัฐเป็นอุปสรรคต่อการทำงานของกลไกตลาด ที่จะทำหน้าที่ขจัดผู้ประกอบการที่ไม่มีประสิทธิภาพ แต่ผู้ประกอบการที่พ่ายแพ้อย่าง JAL กลายฝ่ายที่ได้เปรียบด้านต้นทุนขึ้นมา ผู้ประกอบการที่ชนะในตลาดการแข่งขัน จะกลายเป็นผู้ประกอบการที่แพ้รายใหม่

โตโยมาตั้งคำถามว่า สถานะการณ์ที่วิกฤติของ JAL แสดงถึงการทำงานที่ได้ผลของกลไกตลาด ถ้าอย่างนั้น อะไรคือความชอบธรรมต่อการตัดสินใจของรัฐบาลญี่ปุ่นที่เข้าแทรกแซงตลาด เพื่อรักษา JAL คำตอบคือบทบาทด้านสาธารณะของ JAL หาก JAL ล้มละลาย และทรัพย์สินนำมาขายทอดตลาด จะส่งผลกระทบต่อชีวิตประจำวันของคนญี่ปุ่น และจะกระทบอย่างรุนแรงต่อการติดต่อสัมพันธ์ระหว่างญี่ปุ่นกับนานาประเทศ

ในอีกด้านหนึ่ง บริษัทฟื้นฟูกิจการ ETIC มีหน้าที่ความรับผิดชอบที่จะฟื้นฟูกิจการของ JAL และมีหน้าที่ทำให้ได้รับเงินที่อัดฉีดกลับคืนมา สิ่งนี้เป็นภารกิจของ ETIC รวมทั้งการหาทางเพิ่มคุณค่าขององค์กรแก่ JAL เงินอัดฉีดจากรัฐแก่ JAL จำนวน 900 พันล้านเยน เปรียบเหมือน “เงินปลอบใจที่แพ้การแข่งขัน” (consolation money)

โตโยมากล่าวสรุปว่า หลังจาก 3 ปี JAL จะต้องชำระคืน “เงินปลอบใจ” ดังกล่าวคืนแก่รัฐ เมื่อ ETIC ถอนตัวออกจาก JAL แล้ว JAL จะเข้าสู่ตลาดการบินใหม่อีกครั้งหนึ่งในฐานะบริษัทอิสระ ที่ยืนด้วยลำแข้งตัวเอง เมื่อถึงเวลานั้น เราจะรู้ว่า แผนฟื้นฟู JAL ประสบความสำเร็จหรือไม่

แต่ในวันที่ 10 มกราคม 2012 บทความ The Financial Times ชื่อ JAL provided blueprint for other to follow กล่าวว่า แค่ภายในเวลาแค่ 2 ปีของการฟื้นฟูกิจการ JAL ก็สามารถสร้างผลกำไรแล้ว จำนวนพนักงานลดจาก 48,000 คน เหลือ 30,000 คน เครื่องบินกว่า 100 ลำถูกถอนออกจากฝูงบิน โครงสร้างองค์กรถูกปรับปรุงให้เรียบง่าย

ส่วนอินาโมริ CEO ของ JAL ที่เคยบวชเป็นพระเซนมาก่อน สามารถสร้างคุณค่าความเป็นนำ ที่มีความชัดเจนและเด็ดขาด หลังจากที่ในปี 2010 เขาเคยพูดกับพนักงานว่า บรรดาผู้จัดการของ JAL ฝีมือไม่ถึง แม้แต่จะบริหาร “ร้านขายของชำ”

เอกสารประกอบ

The Real Story of the Problems at Japan Airlines, Kazuhiko Toyama, June 20, 2010, globalasia.org
JAL provides blueprint for others to follow, 10 January 2012, ft.com

SOURCE : www.thaipublica.org